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柳传志虽然退休了,但仍然能教你怎么做管理!

  病毒营销陈轩  2019-12-26 00:00:00   专栏
说话,滴水不漏;做人,老辣成熟!

柳传志无论是非能力大家如何评价,首先是一位有智慧的人。有智慧怎么衡量?——理解人性!说话滴水不漏,做事老辣成熟!最近柳传志先生退隐江湖。柳传志之于联想,雷军之于小米,代表了实业界销售管理实践的高峰,称得上增长界的标杆企业的本质是营销,营销的本质是管理,任何以增长为使命的营销人,对于柳传志的心法和技法,必须拆解继承和学习。

柳传志相信能力取决于经历和见识。研读柳传志,叹服其说话滴水不漏,人情世故的老练成熟。我也借此梳理下柳在管理上的成长历程。

1、超级现实主义者

柳传志其人1944年生于上海,祖父是江苏镇江的钱庄职员,外公是军阀孙传芳属下的财政部长,父亲是专利代理公司董事长,母亲是大家闺秀,一句话,柳的遗传基因优质美好。

1961年,18岁的柳传志高中毕业,梦想成为空军飞行员,作为全校唯一的入选者,因为舅舅是右派分子而被宣布不合格。于是去西安军事电子工程学院学习雷达。

凌志军先生描写道:“18岁的柳传志开始学习妥协,学习克制自己的欲望,学习掩盖自己的情感,学习绵里藏针的境界和技术,学习和自己不喜欢的人打交道,学习做自己讨厌的事情

1968年,25岁的柳大学毕业,去了成都的研究所研究雷达系统。几个月后上山下乡去了广东某农场种水稻。27岁时又回到北京,被分配到中科院计算机所

8年的颠沛流离,造就了柳善于在复杂的人际关系中周旋的能力,每面临危机时,他知道如何从有力量的人里获得帮助,最关键的是在见惯种种不平和残忍后,他成为一位超级现实主义者

陈轩认为:商界,只有超级现实主义者才能活下来而且做大。超级现实主义者是洞穿了人性和世道之后的状态。也几乎是所有商业见识和能力的根源。

我总结这种人有三个特点:

  • 1)超级理性客观;对人对事的判断具有冷静的洞穿力,绝不受情感的蒙蔽和影响;

  • 2)一般都是悲观主义者,凡事先做最坏的打算。处处设防,谋定而后动。同类例如安迪格鲁夫、任正非等;

  • 3)大局着眼,隐忍踏实。柳传志坦诚请客吃饭、溜须拍马的时期他都干过。

2、中庸老辣的处事原则

上世纪80年代,刘永好、鲁冠球、史玉柱、荣智健、赵新先、段永平、李东生、张剑、宗庆后、李经纬、怀汉新、何伯权等中国第一代企业家灼灼生辉。中关村的京海、科海、信通、四通也声名鹊起

柳有祖辈父母的加持,给第一批合伙人的印象是为人正派,不背后下刀子,能团结一批人;而且有眼光,能成大事19841017日,40岁的柳传志在中科院计算技术研究所的平台上,开始创业

创业伊始,柳就提出既坚决改革,但绝不做改革的牺牲品既做事又不能成为牺牲品既义无反顾,又不分道扬镳既谨慎从事又敢于铤而走险的原则,可见柳传志的成熟老练。

柳传志说大环境改造不了,你就努力改造小环境。小环境还是改造不了,你就好好去适应环境,等待改造的机会。柳永远只做既力所能及又有利可图的事

柳传志在新旧制度交错的环境中,充分利用旧制度的资源和新制度的机遇,同时又巧妙地避免了旧制度的僵死和新制度的风险。无论是认识深度还是执行的巧妙,都可谓顶尖高手。他认为:这世道的本身不在于一时一事的秉公周正,而在于维系大局的平衡,既然不能智取,那就认罚。

3、公司从来不是家,就是个利益场

人性都是追逐利益的,只有好的利益格局,才能将人性中追求利益和遵守职业责任感,两者结合起来。而成功的管理,就是建立并维护这种利益格局,否则一切号召、文化和发展目标都是例行公事的空谈。

柳传志在应对《联想不是家》的舆论时,思路清晰,有理有据有深情。他表达出:企业家最根本的任务是发展,只有发发展才能做到对股东、对员工和对社会几个方面负责。从发展的角度出发,企业必须上进,内部必须引入竞争机制。员工在公司既要感受到温馨,更要有奋勇争先、为业绩负责、拿结果说话而感到压力的一面。

公司就是个利益场,1993年四通在香港上市,融资1.89亿,各种挖人才。当时四通的月均工资是1000元,IBM2500元,而联想只有700元。画饼当然留不住人才。柳传志着急了,开始制定股改方案:将55%归国家,45%归员工。想以法律和道德都能认可的方式来确定和坐实员工的利益。但当年被财政部和国有资产管理局否掉。

从来不气馁的柳传志,利用中科院的利润处置权,柳将利润的35%归员工,其余的 65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割:1984年的15位开创者占35%1986年以前加入的100位员工占25%1986年以后的员工占40%;这当然是权宜之计。

柳传志目光深远,将员工的分红都攒起来,一直到2000年,用攒出来的小金库,柳终于将35%的分红权变为股权,让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富翁。柳是好高骛远与兢兢业业的完美结合,拥有足够的耐心和忍耐力与旧制度周旋,直到达成自己的目标。

治理一家公司是系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题,牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进,这个问题看似解决了,其他方面全乱了。柳传志说。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。一分价钱一份货,什么样的薪酬吸引什么层次的员工,这是规律,也是现实。

4、办公司就是办人

1984年知人善任的柳传志挖来了倪光南,公司成立8个月之后,19856月,利用倪光南开发的汉卡,联想初战告捷,拿到55万的订单。活了下来当年联想销售额300万,19861800万,19877200万,19881个亿。汉卡和微机两者为互补品。但平均下来,汉卡在柳传志和倪光南翻脸前,一直能占到35%以上的销售占比和利润占比。

王选院士赶走了一任又一任总裁,倪光南也想赶走柳传志,甚至送他进牢房。媒体认为是知本家与资本家的矛盾,但其实是双方自我定位的问题

陈轩认为:人与人的矛盾都是定位的错误。比如你认为他应该这样,他认为他应该那样,于是矛盾就产生了。清晰的规则和逻辑,清晰的权责边界,是防止小孩打架的唯一方案。

两人的错位中,倪光南认为没了他,联想就不存在;柳传志认为,没了倪光南,他可以找到王光南,但没了他柳传志,联想不存在。中科院是科学家云集,企业家稀缺的所在,自然要站在稀缺的一方。这就是前因后果。

中国器具式的教育制度,从来不缺专业人才,但一定严重缺乏管理人才。管理是如此复杂:激情、上进心、学习能力、表达能力、组织能力、思维的洞穿力、清醒的客观心...,正如柳传志自我定义一样,管理者就是珍珠项链的那根线,没有这个线,就没有项链。

柳倪之争的另一个启示就是:绝对不能以和稀泥的方式处理人事纠纷。如果组织的领导人之间有了嫌隙而无法弥合,必须快刀斩乱麻解决问题。防止员工站队和宗派主义。

在处理杨元庆和郭为的事情上,柳传志匠心独具。风格无法调和,产权上必须做分割,恩,这句话是陈轩的原创。

办公司就是办人,一个队伍比一个产品更重要,带出一支能征善战的队伍,公司才能长久。抄产品抄制度容易,你抄个团队试试?

柳传志从自己40年的创业经验出发开始扶持朱立南涉足风投行业:20%投给行业、30%投给技术和管理水平、50%投给CEO

5、管理的七寸

耐心+智慧=生存:做企业就是当农民,要先把地种好。(即建好篱笆,守住光景)。将员工的期望和企业的目标融合起来。一切企业管理的根源是文化问题。企业是一种团队生产,追求的是整体和长期利益,绝不允许任何野狗败坏团队文化。(企业文化的入模子培训)

柳传志认为:管理有三个核心矛盾

  • 地基层矛盾是重中之重:(机制、体制、管理理念和方法论)

  • 流程层面矛盾:(物流、资金流、信息流)

  • 运营层矛盾:(采购、研发、生产、销售和服务等)。

地基层面的管理,是破解中国企业管理难题最为重要的部分,9个字可以解决问题:建班子、定战略、带队伍。

柳传志为联想制定了5大天条:1不利用工作之便以权谋私;2不收受红包;3不从事第二职业;4工薪保密;5不泄露公司机密;

对干了三分说自己是七分的人要格外警惕,特么特别容易破坏团队氛围和文化。对干多少说多少和多干少说的人,要鼓励并予以重用。如果一件事,没有扎扎实实做到位,就说明这个人能力有限,心态有问题。

6复盘、补台和拐大弯

复牌是不断总结、提炼、并将个人能力转化为组织能力的过程。下完一盘棋,从头到尾再打一遍,了解犯了的错误,成功的经验是什么,要把经验和教训总结出来。

补台:上级交代重要项目后,执行时团队会有两名成员分别担任A角和B角,共同对一件事情负责。A所有工作要与B商量,当A出现问题,B要时刻顶上。

拐大弯:做事情要善于拐大弯,越是艰巨的任务,越是要分阶段、分步骤地逐步实现而不是一蹴而就。

7、遴选领袖人物

人是企业管理最重要的前提和基础。对企业人的最高要求是有理想但不能理想化

有理想是立意高远,士不可不弘毅。不理想化是实事求是,注重学习和总结。最高管理层是大发动机,各部门经理是同步的小发动机。企业经营管理者,做人一定要,才能有领导力,员工才能信服。正不是说诚实善良,而是能将企业利益放在第一位来考虑。

领袖人物有两个特征:

1是能够不被短期利益诱惑,更关注长远利益;2是能不注重局部利益,更注重整体利益。宗派主义只专注于某个人,某个小团伙的局部利益。没有将企业的整体利益作为自己行动决策的第一位。

领军人物就是具备责任心、上进心和事业心,能够审时度势、制定战略并带领团队将战略付诸实践、独挡一面的人。(管理者要有退出画面看画的能力。也就是陈轩最推崇的洞穿)。

既能将企业利益放在最高位置,又一定是一个学习型的人,善于把理论的东西拿去实践,又善于把实践加以总结,不停地把最好的东西总结出来的人。

人是创业和企业发展最关键的因素:团队人分三种

  • 1是能独立做好一件事的人;

  • 2是能带领一班人做好一摊子事的人;

  • 3是能定战略且立意高远的领军人物;(你是哪一种?)

核心团队要有三心:责任心、上进心、事业心。柳传志认为企业人先不奢谈专业、技能方面的要求,最基础的要求是要有责任心,这也是团队执行力的根本所在。如果一个人被评价为没有责任心,基本上就意味着出局。上进心则是哭着喊着要进步,能迅速掌握知识适应环境创造业绩的员工。

8、选拔核心骨干

如何选人才?——赛马不相马。

不唯学历重能力,不唯经验重业绩。此处要有三方面的含义:

  • 1要有跑道,为人才提供合适的岗位;

  • 2要有跑道的划分,引导有序竞争;

  • 3是要制定比赛规则。(自我评价过高往往是衰败的前兆。)

柳传志认为:先不要觉得自己学历多高、业绩多牛,先适应文化适应岗位,在工作中让大家看到你的才华,只有这样,才能取得发展和提升。

砸鞋垫和做西装

拿小的项目测试团队成员的能力,如果此同事证明了自己对小项目的驾驭和执行能力都很强,企业才会在交给他一个大的项目。如果在大的项目上也做到优秀的结果。企业才会委派给他更重要的任务,把他提拔到更重要的岗位上。

柳传志曾说过:企业家最重要的两件事是:

  • 1知道你未来的事情是什么事?

  • 2你下面有哪些人适合哪些岗位

在人才培养中下笨功夫。招募应届毕业生进行培训,在实践中训练成高手,这样能从根本上解决人才梯度和广度的问题。为企业快速成长积攒势能。

柳传志认为做事情如同打夯,撒一层土夯实,再撒一层再夯实。


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